PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO EM BIBLIOTECAS
UNIVERSITÁRIAS ESTADUAIS PÚBLICAS DO ESTADO DE SÃO
PAULO: análise, avaliação e proposta de um roteiro
Rafael Antonio Di Foggi1, Teresinha das Graças Coletta2, Glaucia Maria
Saia Cristianini3
1MBA em Gestão de Unidades de Informação, UNICEP, São Carlos, SP
2Mestrado em Engenharia de Produção, EESC-USP, São Carlos, SP
3Mestrado em Ciência da Informação, PUC, Campinas, SP
RESUMO
O Planejamento Estratégico nas Bibliotecas das Universidades Estaduais Públicas do
Estado de São Paulo (USP, UNESP e UNICAMP) foi analisado com o propósito de saber
como é feito este processo. Buscou-se identificar as ferramentas utilizadas na sua
elaboração bem como verificar os mecanismos de controle e avaliação. Verificou-se,
também, qual a porcentagem de ações do Planejamento Estratégico foi consolidada no
período anterior, em cada uma das Bibliotecas. Outro objetivo foi sugerir um roteiro de
Planejamento Estratégico a ser aplicado na Biblioteca da Escola de Engenharia de São
Carlos (EESC/USP) para garantir maior engajamento institucional e que também pudesse
ser adotado por outras bibliotecas que ainda não realizam o Planejamento Estratégico ou
que pretendem melhorá-lo. As noventa e seis Bibliotecas das três Universidades foram
consultadas por email e preencheram um questionário previamente testado. Os dados
obtidos foram transcritos para uma tabela para verificar a incidência das respostas.
Constatou-se que o Planejamento Estratégico é uma técnica utilizada por 92% das
Bibliotecas e que participam desse processo, em sua maioria, diretores e funcionários de
nível superior. As técnicas utilizadas são as mais variadas, desde a elaboração até o
controle e avaliação do Planejamento.
Palavras-Chave: Planejamento Estratégico; Gestão de Biblioteca; Biblioteca Universitária
Pública.
ABSTRACT
The Strategic Planning in Public Libraries of the State Universities of São Paulo (USP,
UNESP and UNICAMP) was analyzed in order to know how this process is done. We tried to
identify the tools used in their preparation and to verify the mechanisms of control and
evaluation. There was also what percentage of shares of Strategic Planning has been
consolidated in the previous period, in each of the Libraries. Another objective was to
suggest a roadmap for strategic planning to apply at the Library School of Engineering of
São Carlos (EESC / USP) to ensure greater institutional commitment and it could also be
adopted by other libraries that still do not realize or intend Strategic Planning improve it. The
ninety-six libraries of the three universities were consulted by mail and completed a
questionnaire previously tested. The data were stored in a table to determine the incidence of
responses. It was noted that Strategic Planning is a technique used by 92% of libraries and
participating in this process, mostly directors and higher level employees. The techniques
used are varied, from the preparation to the control and evaluation of Planning.
Keywords: Strategic Planning; Library Management; Public University Library.
1 Introdução
O Planejamento Estratégico (PE) para Bibliotecas e demais unidades de
informação é tema que interessa a bibliotecários, arquivistas, documentalistas e
outros profissionais da informação que se preocupam hoje com o rumo e o
posicionamento de seus setores (BARBALHO; BERAQUET, 1995). O PE de uma
Biblioteca segue as mesmas normas e conceitos de uma empresa. Apesar de não
visar ao lucro econômico, as bibliotecas gerenciam verbas da própria instituição e
recebidas de agências financiadoras para projetos de compra de livros, infra-
estrutura física, mobiliário, conservação, restauração, entre outras necessidades.
Essas verbas passam por critérios de controle e distribuição de gastos e precisam
ser administrados de forma competente.
O presente trabalho justifica-se por fazer uma análise do processo de PE
em Bibliotecas universitárias estaduais públicas do Estado de São Paulo (USP,
UNESP e UNICAMP), com o objetivo de propiciar uma melhoria nesse processo.
Surgiu da necessidade de aprimorar o PE na Biblioteca da Escola de Engenharia de
São Carlos da Universidade de São Paulo (EESC-USP), para torná-lo uma
ferramenta mais produtiva.
A partir do conhecimento da metodologia adotada pelas Bibliotecas para
elaboração do PE, quais ferramentas são utilizadas e qual o percentual de aplicação
do PE em cada período, é possível buscar maneiras de melhorar este processo.
Com o seu aperfeiçoamento, pode-se obter maior qualidade dos serviços prestados
e melhoria do desempenho gerencial de cada Biblioteca.
Essa melhoria viabiliza, também, uma melhor qualidade da pesquisa e do
ensino nas Universidades, pois a Biblioteca funciona como um instrumento de apoio
a essas atividades. Aliado a isso, está a produção cientifica das Universidades, que
tem nas Bibliotecas uma fonte inesgotável de recursos de informação e
conhecimento, nos mais variados suportes e formas de acesso.
O objetivo geral foi conhecer os métodos de PE de cada uma das 96
(noventa e seis) Bibliotecas universitárias das três Universidades, no ano de 2007.
Com isso, identificar as ferramentas utilizadas para a elaboração, controle e
avaliação do PE e qual a porcentagem de cumprimento do proposto pelas
Bibliotecas no período. A partir da análise desses dados, sugerir um roteiro de PE a
ser aplicado na Biblioteca da EESC-USP e que também pudesse ser adotado pelas
demais Bibliotecas estudadas.
Ressalta-se que o presente trabalho foi desenvolvido como trabalho de
conclusão do curso de MBA em Gestão de Unidades de Informação do Centro
Universitário Central Paulista - UNICEP, em São Carlos.
2 Revisão de Literatura
Para que o assunto Planejamento Estratégico se torne mais compreensível,
é preciso abordar o termo Estratégia. Ao longo da história a palavra Estratégia teve
diferentes significados. Quinn (1) (1980 apud MINTZBERG; QUINN, 2001, p.20) dá
ênfase ao uso militar do termo estratégia e:
Aufere desse domínio um conjunto de dimensões essenciais, ou critérios,
para estratégias de sucesso. Para isso, volta-se ao passado até Felipe e
Alexandre da Macedônia para seu principal exemplo; proporciona também
um breve caleidoscópio de como conceitos similares influenciaram,
posteriormente, estrategistas militares e diplomáticos.
As origens da palavra Estratégia são ainda mais antigas que essa
experiência na Macedônia, remontam aos gregos, os quais Alexandre e seu pai
derrotaram. Evered (2) (1980, apud MINTZBERG; QUINN, 2001, p. 20) comenta em
outro artigo:
Strategos referia-se, inicialmente, a um papel (um general no comando de
um exército). Posteriormente, passou a significar “a arte do general”, ou
seja, as habilidades psicológicas e comportamentais com as quais exercia
seu papel. Ao tempo de Péricles (450 a.C.), passou a significar habilidades
gerenciais (administração, liderança, oratória, poder). E à época de
Alexandre (330 a.C.), referia-se à habilidade de empregar forças para
sobrepujar a oposição e criar um sistema unificado de governação global.
Adotou-se neste trabalho como melhor definição do termo Estratégia, a
encontrada em Mintzberg e Quinn (2001, p. 20), que dizem que a estratégia é o
padrão ou plano que integra as principais metas, políticas e seqüências de ações de
uma organização em um todo coerente. E complementam:
Uma estratégia bem formulada ajuda a ordenar e alocar os recursos de uma
organização para uma postura singular e viável, com base em suas
competências e deficiências internas relativas, mudanças no ambiente
antecipadas e providências contingentes realizadas por oponentes
inteligentes.
As estratégias, normalmente, existem em vários níveis em qualquer
empresa. E uma das questões que envolvem a estratégia, é a de quem é o
responsável pela elaboração e implementação da estratégia numa empresa?
Segundo Thompson Jr. e Strickland III (2004, p. 3):
O diretor executivo da empresa comparado com o capitão de um navio, pois
ele tem o encargo maior de elaborar e implementar a estratégia a empresa.
O título de diretor executivo carrega consigo o manto de principal
estabelecedor de estratégias e principal criador das mesmas para a
empresa como um todo.
Porém, a participação dos gerentes dos escalões menores neste processo
também é muito importante. Além de participarem no processo de planejamento, o
envolvimento deles como membros integrais da equipe de execução/implementação
da estratégia da empresa, é uma necessidade à medida que as operações da
empresa tornam-se mais diversificadas e dispersas geograficamente.
Durante este trabalho observou-se que em uma Biblioteca a função de
elaborar a estratégia recai sobre o (a) diretor (a) da unidade de informação, uma vez
que este é o cargo de maior responsabilidade. Ele (a) é quem vai indicar a direção a
ser tomada, optando por formar uma equipe que o ajude nesta tarefa, utilizando os
chefes de cada seção e/ou funcionários que possam fornecer informações úteis ao
processo de PE. Mas em muitas ocasiões o (a) diretor (a) da unidade opta por
decidir a estratégia sozinho (a), o que pode ser uma ameaça a unidade, pois desta
maneira é possível que o planejamento não atenda as questões realmente
necessárias, uma vez que não foram ouvidas todas as seções da unidade e não
foram aproveitados, ainda, o potencial de cada funcionário da equipe.
Para iniciar o planejamento das estratégias se faz necessário conhecer
algumas orientações que norteiam essa ação.
A partir da década de 70, as modificações e incertezas ambientais
mostravam-se de tal ordem que as simples adaptações e ajustes decorrentes já não
eram suficientes para garantir a sobrevivência das organizações. Estas teriam que
se antecipar às mudanças por meio de análises e maior escopo e prazo, como
também de posturas pró-ativas e não mais simplesmente reativas às forças atuantes
no ambiente (BARBALHO; BERAQUET, 1995). Isso significa que as organizações,
para se manterem no ambiente onde atuam, necessitam ter claro qual é a sua
missão, visão e quais são os caminhos que deverão seguir para atingir os objetivos
e metas estabelecidos.
Para se realizar com sucesso um Planejamento Estratégico, é necessário
conhecer a visão e a missão da empresa. A visão fornece um quadro em perspectiva
de “o que somos, o que fazemos e para onde vamos, com texto positivo e
desafiador.” Ela não deixa nenhuma dúvida sobre o rumo de longo prazo da
organização (THOMPSON JR; STRICKLAND III, 2004). A missão é a razão de existir
da empresa no seu negócio. É a proposta para a qual, ou a razão pela qual uma
organização existe. Ela explicita o negócio, é concisa e objetiva, além de atrair,
motivar e reter talentos. A resposta para “quem somos, o que fazemos e para onde
estamos direcionados” estabelece uma direção à organização e ajuda a delinear
uma forte identidade organizacional.
Em seguida, o foco passa a ser os objetivos a serem atingidos. Almeida
(2003) ressalta que os conceitos de estratégia e objetivos estão intimamente ligados,
pois enquanto a estratégia dá o caminho, o objetivo mostra aonde se quer chegar.
Dessa forma, se a estratégia for capacitar os funcionários para executarem
determinada atividade, pode-se ter, em decorrência, o objetivo de aplicar
determinado treinamento em 30% dos funcionários dentro do período de um ano.
Esses objetivos podem ser de longo prazo ou de curto prazo. E ainda segundo
Thompson Jr e Strickland III (2004), uma organização precisa dos dois.
Os objetivos de longo prazo têm duas finalidades. A primeira, estabelecendo
metas de cinco anos ou mais de antecedência, obrigando os gerentes (no caso das
Bibliotecas, os chefes de seção) a executar ações agora para atingir mais tarde o
desempenho de longo prazo estabelecido (não se pode esperar para agir). A
segunda finalidade refere-se ao fato de que ter objetivos de longo prazo explícitos
incita os gerentes a pensar o impacto das decisões de hoje no desempenho de
longo prazo. Sem a pressão para cumprir metas de longo prazo, faz parte da
natureza humana basear as decisões sobre o que for mais conveniente no momento
e deixar para se preocupar com o futuro mais tarde. Este tipo de visão curta coloca
em risco a posição de longo prazo da empresa no negócio (THOMPSON JR;
STRICKLAND III, 2004). Ainda para estes autores, os objetivos de curto prazo
estabelecem os resultados imediatos e de curto prazo a serem alcançados. Eles
indicam a velocidade com que os gerentes querem que a organização progrida bem
como o nível de desempenho estabelecido como meta para os próximos dois ou três
períodos.
Para que a reflexão estratégica e a tomada e decisão orientada pela
estratégia permeiem o comportamento da unidade e/ou Biblioteca, as metas de
desempenho precisam ser estabelecidas não somente para a unidade como um
todo, mas também para cada uma das seções dentro da estrutura da unidade.
Somente quando todos os chefes de seções são responsáveis pelos resultados
específicos e os objetivos de cada seção fornecem suporte para os objetivos da
Biblioteca, é que o processo se completa para garantir que a organização como um
todo está no caminho escolhido e que cada parte da unidade sabe o que precisa
executar. Neste sentido faz-se necessário o comprometimento de cada seção em
busca de atingir seus objetivos específicos, permitindo à Biblioteca atingir os seus
também.
Wright, Kroll e Parnell (2000) relatam a dificuldade da implementação da
estratégia em algumas organizações sem fins lucrativos, como as Bibliotecas.
Nessas instituições têm profissionais que se sentem mais comprometidos com sua
profissão do que com a organização em que trabalham. Portanto os administradores,
freqüentemente, precisam persuadir essas pessoas e enfatizarem suas
responsabilidades tanto em suas profissões quanto nas organizações em que estão
inseridos.
A experiência tem demonstrado que para combinar a estratégia com a
situação interna da empresa, a gerência deve elaborar a estratégia em função
daquilo que a empresa faz bem e deve evitar estratégias cujo sucesso dependa de
algo que a empresa faz com dificuldades ou mesmo nunca fez. Em poucas palavras,
a estratégia deve ser muito bem combinada com os pontos fortes, os pontos fracos e
com as capacidades competitivas da empresa (THOMPSON JR; STRICKLAND III,
2004).
O dimensionamento dos pontos fortes e pontos fracos internos da empresa
e suas oportunidades externas e ameaças normalmente recebe o nome de análise
de S.W.O.T. (Strengths, Weaknesses, Opportunities e Threats). A análise SWOT,
criada por Kenneth Andrews e Roland Christensen, dois professores da Harvard
Business School, estuda a competitividade de uma organização de acordo com
quatro variáveis: os pontos fortes (Strenghts) e fracos (Weakenesses), as
oportunidades (Opportunities) e as ameaças (Threats) (LUPETTI, 2007).
Outra ação necessária é a de avaliar a estratégia utilizada e se necessário
revê-la. Segundo Thompson Jr. E Strickland III (2004), a tarefa de avaliação de
desempenho e início de ajustes corretivos é ao mesmo tempo o fim e o início do
ciclo da gerência estratégica. Os eventos externos e internos determinam a revisão
da missão, dos objetivos e da estratégia, e a necessidade de implementação mais
cedo ou mais tarde. Uma mudança nas condições externas aumenta a necessidade
de revisões periódicas da missão da empresa, dos objetivos de desempenho, da
estratégia e das abordagens de execução da estratégia.
Para que tudo isso aconteça, muitas vezes é necessária uma administração
estratégica, que implica uma mudança de atitude das pessoas envolvidas no
processo de Planejamento Estratégico. A atitude é composta de três elementos:
cognitivo, afetivo e comportamental. A cognição é a maneira pela qual um objeto ou
idéia é percebida, seguindo os passos como: atenção, compreensão e
conhecimento. O elemento afetivo é o sentimento de gostar ou não, e o elemento
estrutural é a tendência de ação. A administração estratégica tem de se preocupar
em capacitar a organização para que seja possível mudar a atitude das pessoas de
decisão (FISCHMANN; ALMEIDA, 1991).
Pequenas Bibliotecas têm Planejamento Estratégico restrito, devido à falta
de recursos e de pessoal especializado. Em grandes Bibliotecas, a ordem imposta
pelo Planejamento Estratégico é essencial para evitar conflitos e desperdícios
(BARBALHO; BERAQUET, 1995).
De acordo com a literatura, registra-se o primeiro Plano de Bibliotecas no
Brasil, na Bahia, em 1811 (MIRANDA, 1977). Consistia num primeiro planejamento
de ações para facilitar a execução das atividades referentes a uma Biblioteca, como
procedimentos organizacionais, estruturas, técnicas analíticas e os problemas
básicos.
LIMA (1996, p. 9) considera importante a aplicação deste tipo de
planejamento em Bibliotecas e destaca:
O planejamento estratégico, por isso torna-se fundamental na medida em
que o mesmo favorece a discussão da missão, dos objetivos, das políticas,
das estratégias e dos mecanismos de controle e avaliação. A utilização do
plano estratégico é importante para as Bibliotecas, mesmo com as
restrições que se pode observar, pelo fato do mesmo estabelecer os elos de
ligação entre os meios e os fins.
Sobre a forma de implementação do planejamento estratégico, cada centro
de informação e/ou Biblioteca, irá definir as fases de implantação. Mañas (2001)
afirma que “a era do conhecimento trouxe às organizações pessoas com visão e
pensamento mais conceituais” e estratégicos, com capacidade para assimilar e
implementar mudanças mais facilmente. Aqueles “que não se adaptaram a essas
novas condições vivem uma era de pobreza que tende a se aprofundar” (MAÑAS,
2001, p.39).
Porém, nas bibliotecas universitárias existem muitas barreiras a serem
eliminadas, desde a gerência da unidade até o comportamento de cada pessoa
envolvida neste processo. É necessário afastar-se desta pobreza a qual o livro se
refere e atualizar-se em relação ao universo de trabalho. Viver intensamente cada
processo dentro de seu ambiente de trabalho, sempre com dedicação e empenho
para tornar muito mais fácil a aplicação do Planejamento Estratégico.
3 Materiais e Métodos
O objeto de estudo para a elaboração deste trabalho foram as 96 (noventa e
seis) Bibliotecas universitárias das três universidades estaduais públicas do Estado
de São Paulo, USP, UNESP e UNICAMP, no ano de 2007.
Os dados foram coletados mediante utilização de questionário, previamente
testado, com questões relativas à realização ou não do PE em cada Biblioteca:
participantes, metodologia, ferramentas, mecanismos de controle e avaliação
utilizados e porcentagem de execução do último PE. O questionário foi enviado por
correio eletrônico para cada um dos diretores das Bibliotecas das universidades
citadas.
Os dados foram analisados quantitativamente. Elaborou-se uma tabela com
os resultados a fim de identificar a similaridade entre as respostas. Posteriormente
os dados foram tabulados e os resultados obtidos em cada uma das perguntas do
questionário foram dispostos em gráficos para facilitar a visualização.
4 Resultados Finais
O índice de resposta dos questionários foi de 51%, considerado adequado
para a análise pretendida. Constatou-se que o PE é uma técnica utilizada por 92%
das Bibliotecas e que participam deste processo, em sua maioria, diretores e
funcionários de nível superior (figura 1).
Quais funcionários participam da elaboração do
Planejamento Estratégico?
26%
22%
14%
8%
5%
1%
14%
9%
1%
Diretor(a)
chefias
pessoal de nível superior
pessoal de nível médio
pessoal de nível básico
estagiários
todos os funcionários
representantes da Comissão
de Biblioteca
outros. Especifique: docentes
Figura 1: Funcionários que participam do Planejamento
Estratégico
A maior parte das bibliotecas (58%) utiliza alguma ferramenta de auxílio,
sendo que destas, 53% utilizam o modelo sugerido pelos Sistemas de Bibliotecas a
que pertencem (figura 2).
Ferramentas utilizadas pelas Bibliotecas que
realizam Planejamento Estratégico
34%
11%
8%
11%
8%
8%
4%
4%
4%
4%
4%
Planilha SIBi - USP SWOT
Modelo da Coordenadoria Geral de Bibliotecas da UNESP
Microsoft Office
Sistema de Gestão da Empresa Diagrama
Sistema PLANES UNICAMP
Modelo Desenvolvido pela própria Biblioteca
Técnica do Balanced Scorecard
PMBOK (www.pmi.org)
Técnica do Post-It
Não divulgou
Outros modelos
Figura 2: Ferramentas utilizadas pelas Bibliotecas que realizam
Planejamento Estratégico
Quase a metade (49%) delas utiliza alguma ferramenta de controle/avaliação
do planejamento, verificando que 35% realizam avaliações conjuntas ao final de
cada ano e 17% mencionaram o Ciclo PDCA (Plan, Do, Check and Action) como
ferramenta de controle (figura 3).
Mecanismos de Controle e Avaliação utilizados
pelas Bibliotecas que realizam Planejamento
Estratégico
4%
4%
17%
5%
35%
5%
5%
5%
5%
5%
5%
5%
Formulários fornecidos pelo PLANES -
UNICAMP
Reavaliação com a Comissão de Biblioteca
PDCA
Grupos de Trabalho
Avaliação Conjunta ao Final do Ano
Relatórios Mensais
Reuniões Periódicas
SWOT
SWOT em Conjunto com Análise de Pareto
Não Divulgado
Workshop Interno
Implemantação de Banco de Dados para
Monitorar Indicadores
Figura 3: Mecanismos de controle/avaliação do Planejamento
Estratégico utilizados pelas Bibliotecas
A maioria das Bibliotecas que realizam Planejamento Estratégico e que
responderam esta pesquisa, afirmaram atingirem entre 80% e 90% das ações
previstas no último Planejamento Estratégico. Mas muito próximo estão aquelas que
atingiram entre 60% e 70% no mesmo período.
Importante também frisar que em nenhuma das Bibliotecas foi atingido
100% de realização das ações previstas, mostrando também que esta perfeição é
muito difícil de atingir. Acredita-se ser possível atingir os 100% somente com muitos
anos de Planejamento Estratégico e com sistema de controle e avaliação muito bem
definidos.
A partir dessa avaliação, foi possível propor o roteiro para o Planejamento
Estratégico que inclui 9 (nove) passos, conforme o quadro 1 a seguir:
1º passo:
Ter a consciência de que o Planejamento Estratégico pode trazer benefícios à unidade.
2º passo:
Definir a equipe que vai desenvolver o Planejamento Estratégico na unidade, com ao
menos um representante de cada nível funcional, por exemplo: bibliotecários, técnicos,
auxiliares e membros da Comissão de Biblioteca.
3º passo:
Conscientizar cada funcionário de sua importância neste processo.
4º passo:
Definir qual é a missão e a visão da unidade ou atualizá-las, se houver.
5º passo:
Avaliar os pontos fortes, os pontos fracos, as oportunidades e as ameaças da unidade
através do SWOT.
6º passo:
Definir as estratégias a serem utilizadas, de acordo com os objetivos a serem
alcançados, e quem será o responsável pela coordenação, execução e aprovação de
cada uma delas.
7º passo:
Definir um cronograma a ser seguido.
8º passo:
Avaliar constantemente cada estratégia que está sendo utilizada, através de
mecanismos de controle/avaliação e se necessário revê-la. Sugere-se o uso do PDCA,
por ser uma ferramenta de fácil utilização.
9º passo:
Não ter medo de mudar a estratégia. Muitas vezes o cenário de cada Biblioteca pode
mudar, devido a eventos externos e internos que podem determinar a revisão da
missão, dos objetivos e da estratégia.
Quadro 1: Sugestão de Roteiro para Planejamento Estratégico
em Bibliotecas Universitárias
O presente trabalho confirmou a expectativa que realmente os gestores
dessas bibliotecas se preocupam com o PE e estão buscando, cada vez mais,
mecanismos e ferramentas que possam contribuir para sua melhoria.
5 Considerações Finais
Após a análise dos dados coletados através dos questionários conclui-se a
realização do Planejamento Estratégico é uma prática nas Bibliotecas das
Universidades Públicas Estaduais do Estado de São Paulo. Conclui-se também que
esta prática vem sendo realizada há mais de 5 (cinco) anos na maioria das unidades
que participaram desta pesquisa, indicando que a preocupação com o Planejamento
Estratégico vem sendo adquirido e tem sido incentivado pelos Sistemas de
Bibliotecas de cada Universidade.
6 Referências
ALMEIDA, M. I. R. Manual de planejamento estratégico : desenvolvimento de um plano
estratégico com utilização de planilhas Excel. 2.ed. São Paulo: Atlas, 2003.
BARBALHO, C. R. S.; BERAQUET, V. S .M. Planejamento estratégico para unidades de
informação. São Paulo: Polis/APB, 1995. (Coleção Palavra-Chave, 5).
FISCHMANN, A. A.; ALMEIDA, M. I. R. Planejamento estratégico na prática. 2.ed. São
Paulo: Atlas, 1991.
LIMA, A. J. A Aplicabilidade de planejamento estratégico em bibliotecas: uma apreciação
crítica. Universidade & Desenvolvimento, Florianópolis, v.3, n.1, p.8-24, abr. 1996.
LUPETTI, M. Gestão estratégica da comunicação mercadológica. São Paulo: Thomson
Learning, 2007.
MAÑAS, A. V. Estratégia nos negócios: conceitos, alternativas e casos. In: CAVALCANTI,
M. (Org.). Gestão estratégica de negócios: evolução, cenários, diagnóstico e ação (com
estudos de casos nacionais e internacionais). São Paulo: Pioneira Thomson Learning,
2001. Cap.2, p.31-63.
MINTZBERG, H.; QUINN, J. B. O processo da estratégia. Tradução de James Sunderland
Cook. 3.ed. Porto Alegre: Bookman, 2001.
MIRANDA, A. L. C. Informação para o desenvolvimento: o planejamento bibliotecário no
Brasil. Rio de Janeiro: Livros Técnicos e Científicos; Brasília: Ed. Universidade de Brasília,
1977.
THOMPSON JR., A. A. ; STRICKLAND III, A. J. Planejamento estratégico: elaboração,
implementação e execução. Tradução de Francisco Roque Monteiro Leite. São Paulo:
Pioneira, 2004. (Biblioteca Pioneira de Administração e Negócios).
WRIGHT, P. L.; KROLL, M. J.; PARNELL, J. Administração estratégica: conceitos.
Tradução de Celso A. Rimoli; Lenita R. Esteves. São Paulo: Atlas, 2000.
Notas:
(1) QUINN, J.B. Strategies for changes: logical incrementalism. Homewood, Ill. Richard
D. Irwin, 1980.
(2) EVERED, R. So what is strategy? Monterey: Naval Postgraduate School, 1980.